Creación de Valor Compartido

Autores: Sara Pérez Valderrama, Carmen Expósito Lara, Marina Pérez Gonzalez y José Frías Ocete.

Twitters: @sarita_p, @josefrias87 y @mariniita192

(Carmen Expósito, Sara Pérez, José Frías y Marina Pérez
exponiendo en clase un artículo de la Creación
de Valor Compartido)

La creación de valor compartido podemos decir que es consecuencia del gran crecimiento de las necesidades de la sociedad. Esto crea un gran coste para la empresa a la hora de adaptarse a estas necesidades. Además a la misma vez tienen que tener en cuenta la responsabilidad social corporativa, por esto, una empresa necesita una exitosa comunidad para crear la demanda de sus productos, para proporcionar bienes públicos, trabajo y oportunidades.

Con el valor compartido se da lugar a la creación de empresas híbridas, es decir una mezcla de empresas lucrativas y no lucrativas. Esto da lugar a que las empresas se preocupen por la sociedad para mejorar la responsabilidad social corporativa y a la misma vez que aumentan esto se reducen costes en la empresa, es un beneficio para ambos, tanto para la sociedad como para la empresa y su imagen. Para una empresa , el punto de partida para la creación de este tipo de valor compartido es identificar todas las necesidades de la sociedad , los beneficios y los daños que son o podrían ser incorporados en los productos de la empresa.

• Creación de valor para los proveedores: Nestlé, ayuda a proveedores de África  y América Latina ,para ellos Nestlé proporciona asesoramiento sobre las prácticas agrícolas, garantiza préstamos bancarios, y ayuda a proteger las plantaciones con pesticidas y fertilizantes. Con esto se consiguió mayor rendimiento por hectárea y calidad de producción.

• Creación de valor para los empleados: Johnson & Johnson pone en marcha diversos programas para ayudar a sus empleados a dejar de fumar. Se consiguió una reducción de los fumadores en dos tercios, lo que supuso un ahorro para la compañía de 250 millones $, es decir, un retorno de 2.71 $ por cada dólar gastado en los programas de salud.

También miramos la evolución del valor añadido para el capitalismo y nos invita al optimismo, como :

• Nuevas formas de desarrollo de productos
• Nueva forma de presentación de servicios
• Creación del valor social
• Conexión entre la empresa publica y la privada
• Nuevo enfoque para los recortes en todos las disciplinas

Artículo de Michael Porter (traducción al español)

Autor: Pablo Toré

El sistema capitalista está atrapado. En años recientes los negocios se han visto cada vez más como una mayor causa de problemas sociales, medioambientales y económicos. Se percibe que las empresas prosperan a expensas de una comunidad más amplia.

Peor aún, mientras más se asemejan a la RSC las empresas, más se les culpa por los fallos sociales. La legitimidad de los negocios ha caído a los niveles más bajos que jamás se han visto. Esta bajada en la confianza en los negocios hace que los líderes políticos establezcan normas que quebrantan la competitividad y frenaban el crecimiento económico. La economía está atrapada en un círculo vicioso.

Una gran parte del problema se encuentra en las compañías en sí, que siguen atrapadas con un planteamiento atrasado en cuanto a la creación de valor que se ha surgido en las últimas décadas. Continúan viendo la creación de valor de forma  equivoca, optimizando el rendimiento a corto plazo e ignorando las necesidades más importantes del cliente y las influencias que determinan el logro a largo plazo. ¿Cómo si no iban las empresas a ignorar el bienestar de sus clientes, la destrucción de los recursos naturales tan vitales para sus negocios, la viabilidad de los proveedores, etc.? ¿Cómo si no iban a pensar las empresas que simplemente cambiando las localizaciones con menores rentas era una “solución” a los retos competitivos?  El gobierno y la sociedad civil han empeorado el problema al intentar solucionarlo a expensas de las empresas. Las presuntas prestaciones entre la eficiencia económica y el progreso social se han institucionalizado en décadas de decisiones políticas.

Las empresas deben tomar el mando e unir a los negocios y la sociedad una vez más. Mientras que la mayoría de las compañías se mantienen atrapadas en una mentalidad de “responsabilidad social” en la que los problemas socio-políticos son la periferia, no el núcleo.

La solución es el principio de VALOR COMPARTIDO, crear valor económico de tal forma que también se cree valor para la sociedad, solucionando sus necesidades y retos. El valor compartido no se trata de RSC, filantropía o ni siquiera sostenibilidad, si no que se trata de una nueva forma de conseguir éxito económico. Creemos que puede llegar a ser la próxima transformación de pensamiento empresarial. Muchas empresas son las que ya lo están practicando: GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever, Wal-Mart…

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La Orientación al mercado

Autor: José María Ruiz Valderrama

No hace tanto tiempo, todo en la empresa giraba en torno a las ventas. Todos los esfuerzos del marketing iban dedicados a que el cliente se adaptase el producto que vendían. Con el paso del tiempo, la globalización, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos y un consumidor cada vez más informado han cambiado este enfoque. Hoy en día la empresa debe tener constancia de las preferencias de los clientes y dar respuesta. Ahora es el producto el que se adapta al cliente.

La orientación al mercado da un paso más, no sólo se centra en el cliente, también tiene en cuenta a la competencia, distribuidores y entorno de la empresa (stakeholders), haciendo de este concepto  un objetivo de toda la organización y no sólo del departamento de marketing.

Por lo tanto las diferencias entre el marketing tradicional y la orientación al mercado se resumen en:

• El marketing tradicional se enfocaba en el cliente, el nuevo concepto tiene en cuenta a todos los Stakeholders de la empresa.
• El marketing tradicional está orientado a la acción y se basa en las cuatro “pes”, en el caso del marketing de servicios siete “pes”, mientras tanto el nuevo concepto trabaja con la cultura-información-análisis-acción.
• El marketing tradicional quedaba confiado al departamento de marketing mientras que la orientación al mercado implica a toda la organización.

Si atendemos a los grandes autores sobre el tema encontramos la siguiente definición para la orientación al mercado:

“Consiste en la generación de información del mercado, a cargo de toda la organización, acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes; la diseminación de dicha información a todos los departamentos; y el diseño e implantación de acciones de respuesta por parte de toda la empresa” -Kholi, Jaworski y Kumar (1993).

Por lo tanto no se trata simplemente de implantar una cultura de marketing interno, si no que representa un conjunto de procesos relativos al sistema de información, la toma de decisiones y su ejecución con la ayuda de toda la organización.

http://es.zimagez.com/zimage/indicadoresorientacinalmercado.php#

Proceso de orientación al mercado:

1) Obtención y generación de información del mercado. La organización genera información acerca de las necesidades y preferencias actuales y futuras de clientes, miembros del canal, competencia, organismos gubernamentales y en definitiva todos aquellos entes del entorno de la empresa. Sobre esta información la empresa espera crear una ventaja competitiva.

Tal actividad debe ser llevada a cabo por todos los departamentos de la empresa, ya que cada unos mantiene una relación especial con los agentes del mercado.

2) Difusión interna de la información. Toda esta información debe ser conocida y compartida por todos, diseñando e implantando procesos de comunicación formales y estimulando los informales.

El valor de la información generada sólo es maximizado cuando interrelaciona a los miembros de todas las funciones de la empresa con el fin de facilitar su acción de respuesta.

3) Diseño e implantación de acciones. Gracias a la información y al trabajo de toda la organización se puede generar la oferta que se adecue a las necesidades detectadas, las estrategias de la competencia y los factores ambientales.  

La responsabilidad en el desarrollo y puesta en práctica de la respuesta al mercado debe ser, por tanto, asumida por toda la organización en un proceso que, a partir del conocimiento del mercado y de su diseminación por toda la organización se adecue, de forma rápida, flexible, eficaz y eficiente a las necesidades y preferencias de los consumidores.

El objetivo final de la orientación al mercado es conseguir una ventaja competitiva que perdure en el tiempo para la empresa y generar valor para el consumidor y la sociedad en general.

A continuación tenemos un ejemplo de test para analizar la orientación al mercado de las empresas:

Antes de terminar decir que, la generación de información útil, su difusión por la organización y la ejecución de acciones de respuestas para el mercado no es solo cuestión de las empresas, hoy en día los propios países están realizando grandes esfuerzos por establecer sistemas de inteligencia económica* que ayuden a la competitividad, la influencia y la imagen de marca de los estados y sus empresas en el ámbito creciente de la internacionalización, no obstante el tema es aun reciente aunque pocos dudan de la importancia de la obtención, procesamiento y adecuado uso de la información.

* http://elpais.com/elpais/2013/07/04/opinion/1372933491_012639.html

Customer orientation of service Employees

Author: Agustin Asan

Follow me: @AgusAsan

University of Malaga

Grado en Marketing e Investigacion de Mercados

Subject: ServicesMarketing

Professor: Jose Luis Ruiz de Alba

Agustín Asan exposing in the class of
Services Marketing , an article on COSE

Service success through customer-oriented employees?

The employees’ level of customer orientation is considered an important leverage for service firms’ economic success.

Review of literature on customer orientation of service employees

It is well established among marketing theorists that firms which focus their activities on the needs of their customers, i.e. behave in a customer-oriented way, perform better than those companies that do not.

In the context of service quality research, it has been demonstrated that the behavior of service employees affects the customer’s perception of the service.

(Kelley, 1992). He proposes and empirically tests a conceptual framework of COSE determinants, including organizational constructs such as organizational climate and socialization, as well as personal constructs such as motivational effort and direction.

(Brown, 2002) COSE is composed of: a needs dimension, which covers the employee’s belief that he or she can fulfill customer’s wishes; and an enjoyment dimension, which represents the extent to which the employee enjoys interactions with customers.

(Donavan,2004) COSE consists of five dimensions, entitled “need to pamper”, “need to read the customer”, “need for personal relationship”, “need to deliver”, and “need to communicate”

(Hennig-Thurau and Thurau, 2003) define COSE as the employee’s behavior in person-to-person interactions and suggest a three-dimensional conceptualization of COSE. They introduce three COSE dimensions, entitled:

-          an employee’s customer oriented skills

-          his or her motivation to serve customers

-          his or her self-perceived decision-making authority

An employee can only behave in a fully customer-oriented sense if all dimensions exist.

It is important to note that the conceptualization of COSE implies that all four dimensions (employee´s technical skills, social skills, motivation, and decision-making power) are indispensable to a certain extent to enable employees to behave in a customer-oriented way.

The employee’s technical skills refer to the knowledge and those technical or motor skills which a service employee must possess.

The concept of social skills focuses on the service employee’s ability to take the customer’s perspective during interactions.

Specifically, such perspective taking can take place visually (i.e. the employee

understands what the consumer sees and perceives), cognitively (i.e. the employee understands what the consumer thinks), and emotionally (i.e. the employee understands what the consumer feels).

Regarding the motivation dimension of COSE, the employee’s motivation to servecustomers consists of three elements, namely: a positive valence of customer-oriented behavior and the consequences associated with such behavior on the part of the employee; the employee’s self-perception of being able to behave in a customer-oriented way; and his or her expectations of reaching the desired outcome through engaging in such behavior.

Motivation is essential for the employee’s transformation of social and technical skillsninto customer-oriented behavior.

Finally, the employee’s self-perceived decision-making authority corresponds to the extent to which service employees feel authorized to decide on issues that concern customer’s interests and needs. Self-perceived decision-making authority is related to the empowerment, concept intensively discussed in the services literature which, however, refers to the “objective” authority an employee has been given by the organization, whilendecision-making authority is seen as a subjective concept. As with motivation, decision-making authority is needed in order to transfer an employee’s skills and intention to treat customers in a friendly and competent way into actual behavior.

http://prezi.com/jgu54dyezzr8/?utm_campaign=share&utm_medium=copy

Autores: Cristina Ríos Conejo, Abel Navarro Cid, Alba Martín Montoya y Cristóbal Morales Carrillo.

(Cristóbal, Cristina, Abel y Alba presentando
 en clase un artículo sobre COSE)

Estas iniciales corresponden a Customer Orientation  of Service Employes, que en español significa “orientación hacia los clientes de los servicios por los empleados”

Esto es muy importante ya que la intangibilidad de los servicios hace que el comportamiento de los empleados juegue un papel importante en la calidad de este.

Sobre este tema se han realizado varios estudios, del primero de ellos se pueden sacar dos conclusiones principales:

    1. La relación entre COSE y empleados está  enfocada a características como:

     · Trato personal

     · Satisfacción laboral

     · Compromiso con el trabajo

    2. La motivación del empleados de servir al cliente:

    · Habilidades orientadas al cliente

    · Autoridad para la toma de decisiones

Otro de los estudios sobre COSE que destacan es el realizado por Narver y Slater, los cuales defienden que la orientación al cliente juega un papel crucial en el éxito económico de la empresa. También este estudio nos cuenta que el comportamiento del empleado afecta directamente a la percepción por parte del cliente del servicio en cuestión.

Otro estudio que cabe destacar sobre este tema es el de Brown, el cual defiende COSE  a través de dos dimensiones:

• El empleados cree que puede satisfacer las necesidades  del consumidor.
• El grado en que el empleado disfruta de las interacciones con el cliente.

El último estudio del que hablaremos es el realizado por Donovan, el cual argumenta que el COSE se trata de 5 dimensiones:

1. La necesidad de “mimar” al cliente
2. La necesidad de leer al cliente
3. La necesidad de una relación personal
4. La necesidad de entregar
5. La necesidad de comunicad

Los autores de este articulo definen el COSE como el comportamiento del empleado en la interacción persona a persona y proponen tres dimensiones.

1. Habilidades de los empleados orientados a los clientes
2. Motivación para servir a los clientes
3. Poder de decisión autopercibida

Conceptualización COSE

COSE tiene 4 variables, habilidades técnicas y sociales, motivación y poder de decisión autopercibido. Estas variables se dirigen a la satisfacción del cliente y el compromiso, para alcanzar el fin último que es la retención del cliente.

Las 4 dimensiones ejercen un impacto idéntico para la construcción de relaciones a l/p con los clientes considerado dicho fin esencial para la supervivencia económica y el éxito de la mayoría de las empresas de servicios

Esto viene dado por el alto corte existente en captar nuevos clientes en mercados tan competitivos.

Sobre este tema Anderson dijo: “ en marketing relacional la satisfacción es un elemento de calidad de la relación”. Se ha llegado a la teoría de que los clientes tiene expectativas con respecto al comportamiento de los empleados.

Sobre el estudio realizados sobre COSE se crearon 6 hipótesis:

H1: la orientación al cliente de los empleados del servicio tiene una influencia positiva en satisfacción del cliente.

Aunque la construcción de la satisfacción se centra en servicios y productos se ha demostrado que el desarrollo de relaciones a l/p está influenciado por aspectos sociales. Lo más importante es que el cliente pueda quedarse con un determinado proveedor de servicios, no porque sea mejor sino por lazos de amistad que se crean entre cliente y empleados.

El nivel de satisfacción de las experiencias con los clientes con los servicios prestados también contribuye al compromiso del cliente a la empresa de servicios (al igual que las amistades tienen un mínimo de fiabilidad).

De aquí surgen las siguientes dos hipótesis del estudio.

H2: la orientación al cliente de los empleados del servicio tiene una influencia positiva en compromiso emocional.

H3: la satisfacción del cliente tiene una influencia positiva sobre el compromiso emocional.

Un impacto directo y positivo en la retención de clientes sirve para  la satisfacción del cliente y el compromiso emocional.

En el caso de la satisfacción, un encuentro que cumple con las expectativas del cliente influye positivamente en al evaluación general de las empresa y en futuras ocasiones el cliente esperara un trato similar.

En consecuencia a esto surgen las siguientes hipótesis:

H4: la orientación al cliente de los empleados del servicio tiene una influciencia directa positiva en la retención de clientes.

H5: la satisfacción del cliente tiene una influencia directa positiva en la retención de clientes.

H6: el compromiso emocional tiene una influencia directa positiva en la retención de clientes.

En resumen, los estudios realizados muestran que sobre todo los empleados, las habilidades sociales y su motivación para cumplir con las necesidades de los  clientes ejercen una fuerte influencia en la satisfacción y el compromiso.

La orientación al cliente de los empleados debe desempeñar un papel importante a la hora de la asignación de presupuestos.

En materia de formación, los resultados de este estudio también muestran que el conocimiento de los empleados tiene un impacto significativo en la satisfacción del cliente.

Las construcciones de compromiso son especialmente importantes para los servicios de alta interaccion, mientras que para los servicios menos interactivos y personalizados se basa principalmente en el desarrollo de las rutinas de toma de decisiones habitual.

Diagrama de Gantt

Autora: Zaira de la Calle

Un diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone.

Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de dependendia que pueda existir entre grupos.

Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1.917 (un año antes de la creación del método de aprendizaje por proyectos) con la intención de ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de un proyecto.

Diagrama de Gantt mostrando tres tipos de precedencias y porcentajes de avance.

Ejemplo de Diagrama de Gantt.

Si consideramos que para el desarrollo de un proyecto debemos efectuar una serie de tareas simultáneas o consecutivas, que podríamos denominar unidades mínimas de trabajo, el diagrama de Gantt nos permite mostrar este desarrollo en el tiempo de las tareas de forma gráfica. Es pues, básicamente, un gráfico en el que se muestra la duración de un conjunto de actividades.

La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

El diagrama de Gantt aliado con herramientas informáticas.

Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice Excel.

Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.

Diagrama de Gantt realizado con el programa Excel.

En el ámbito de los servicios el diagrama de GANTT es una herramienta que puede ayudarnos en el desarrollo de los procesos, ya que con esta metodología se puede determinar el camino crítico del proyecto, el cual determina el tiempo mínimo de realización del mismo. De forma adicional, se puede añadir a cada actividad una serie de recursos (personal / mano de obra) para controlar los costes y la carga de trabajo de las personas. Además, si se le añaden los progresos de cada actividad durante su seguimiento, se pueden calcular los retrasos y sobrecostes del mismo, y re-planificar las actividades para acabar lo antes posible.

BLUEPRINT DEL SERVICIO

Autoras:   Nuria Cuevas Blanco, Eva Mª Gálvez Llamas y María García Lobato

(Eva, Nuria y María presentando
en clase un artículo sobre
service blueprinting)

El reto de los proveedores es la gestión de la experiencia e interacción del cliente-proveedor. La posibilidad de cometer errores siempre preocupa a los proveedores de un servicio por lo tanto ¿Para qué sirve el blueprint? Pues el blueprint de los servicios sirve como herramienta para la planeación y el control administrativo de las interacciones.

Los elementos que forman parte del diagrama o blueprint son la identificación de las tareas y las variaciones que se permiten en el servicio no deben de afectar sobre la percepción. Así mismo, los componentes que lo forman son las acciones del cliente, los puntos de contacto, soportes y evidencias físicas.

El blueprint sugiere rediseñar el servicio para que sea accesible desde cualquier navegador de Internet, reducir el número de pasos que se le requiere al cliente y reducir la carga laboral del personal. Aunque los clientes estén satisfechos hay que ir innovando para que no se aburran, mejorar constantemente y sorprender aunque esto tiene que estar estratégicamente diseñado ya que la improvisación nos conduce a cometer errores.

En definitiva, el blueprint anticipa los fallos, piensa en modificaciones y mejoras y es una herramienta que facilita el proceso de control. EL objetivo es atraer al cliente.

Descargar Presentación en PDF.

Entrenamiento de empleados e imagen de la empresa

Autor: Alvaro Carreras Jiménez 

En las empresas de servicios la formación de los empleados es uno de los aspectos más importantes ya que el cliente va a valorar a la empresa por el trato recibido, por esta razón muchas empresas optan por instaurar un código de valores (como las reglas de oro de Ritz-Carlton). El problema está cuando a pesar de toda la formación y las reglas o códigos el empleado actúa a su parecer provocando daños a la imagen de la empresa.

A continuación se muestra un vídeo que explica esta problemática, trata sobre una empresa matriz que posee diferentes franquicias de servicios. La presidenta de la compañía se hará pasar por una empleada más para observar si sus empleados siguen el código de valores, si ya es difícil conseguir esto en una pyme ya podéis imaginar que puede ocurrir en una empresa con franquicias por todo Estados Unidos. 

http://www.atresplayer.com/television/documentales/el-jefe/temporada-1/capitulo-33-programa_2013111200644.html

Concepto “Look and Feel”

Autora: Victoria María Iglesias Moura
Twitter: @biamoura6

El término “look and feel”, que lo podemos traducir como aspecto/estilo y percepción/sentimiento, es una metáfora utilizada en el entorno del marketing para hacer referencia a la imagen de los productos, incluyendo áreas como las características de los mismos, el diseño, el envase, etc., con el fin de que el usuario, mediante todos estos parámetros, pueda llegar a conocer el producto y asociarlo con la marca de forma inequívoca.

Por su parte, en el ámbito de la empresa, el “look and feel” hace referencia simplemente a su estilo, imagen o diseño. 

En el ámbito del Marketing deServicios, atendiendo a las 7ps del marketing, podemos encuadrar este concepto dentro de la variable “physical evidences”. La evidencia física comprende el entorno o ambiente que acompaña a la entrega oportuna y satisfactoria de un bien o servicio.

En este sentido, trasladándonos al ámbito de los servicios y la importancia del concepto que estamos desarrollando, si un cliente visita nuestra empresa de servicios o de información y es un lugar acogedor, limpio, organizado, luminoso, etc., seguramente estas pruebas físicas y la percepción que pueda tener el cliente (“look and feel”) transmitirán una mayor confianza y tranquilidad al cliente.

En definitiva, en el área del marketing es muy importante trabajar con este tipo de conceptos ya que como citó Philip Kotler “Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados”.

Polivalencia de funciones

Autora: Marta López Mendizábal

¿Qué entendemos hoy día por polivalencia de funciones? Y, sobre todo, ¿qué papel juega en el mundo laboral la polivalencia de funciones?

Este concepto tiene una estrecha relación con el marketing de servicios ya que permite que el personal se forme en distintos campos del trabajo, que al fin y al cabo es la esencia de este concepto, adaptándose así a los diferentes procesos de la empresa.

Llegando finalmente a la optimización del servicio ofrecido por la empresa debido a una mejor transmisión de conocimientos al cliente gracias a las plusvalías adquiridas en la polivalencia funcional, que es el objetivo en cuestión.

En este post vamos a resolver dudas sobre este concepto aun rechazado por los más rezagados.

La definición como tal del concepto de polivalencia funcional aparece recogida en el párrafo 2º del art. 22.5 del Ley del Estatuto de los Trabajadores “cuando se acuerde la polivalencia funcional o la realización de funciones propias de dos o más categorías, grupos o niveles, la equiparación se realizará en virtud de las funciones que resulten prevalentes”.

Con este concepto se pretende abandonar el rígido sistema de clasificación profesional, que encasillaba a los trabajadores en unas categorías profesionales independientes e incomunicadas, para dar paso a la exigencia de funciones más allá de la categoría profesional de los trabajadores hasta convertirse en un instrumento de flexibilización en la gestión de los recursos humanos por parte de la empresa.

Ahora bien, ¿es un acierto que el coordinador asigne funciones distintas de las asiduas al puesto del trabajador?

Bien es cierto que este enfoque no resulta atractivo para muchos trabajadores que consideran que dicha “flexibilidad”  tiene como resultado una subvaloración en las competencias específicas que desarrolla el empleado y aunque puede resultar muy  valiosa para el empleador, normalmente no está acorde con la remuneración que el trabajador percibe.

¿Esto significa que las empresas se equivocan al incitar a sus trabajadores a ser polivalentes?

Realmente no, ya que el error lo podemos encontrar en la tergiversación del concepto. Como por ejemplo asignar funciones propias de varios puestos a una sola persona, ahorrando dinero y pagando un solo sueldo.

Numerosos estudios proponen la polivalencia como una característica positiva de un trabajador. Por ello hoy día, las empresas buscan personas integrales, que no sólo sean útiles para un puesto de trabajo predeterminado, sino que cuenten con “valores agregados” y características que los diferencien del trabajador obsoleto.

Resumiendo el concepto de polivalencia, hay que decir que fomenta la rotación en espiral en las organizaciones y las empresas de hoy día necesitan trabajadores modernos. Es decir, un empleado que muestre su plusvalía en un cargo puede ser promovido a otros superiores, sin necesidad de que sea de su misma categoría empresarial.

Hoy día la polivalencia de funciones es un valor añadido, un concepto en desarrollo para muchos trabajadores pero pronto será una obligación…TODA UN ARMA PARA LA SUPERVIVENCIA EN EL MUNDO LABORAL.

Starbucks Launches “Tweet-a-Coffee”

Autora: Marina Pérez
Twitter: @mariinita192

Give a Starbucks coffee to a friend by sending a tweet!

Yes, I am not joking… Since Oct 28^th the mega coffee chain, Starbucks, launches a completely new concept of gifting a coffee by Twitter.

The process is simple:

First of all you must sync your Starbucks account to your Twitter, and then write a tweet to @tweetacoffee to “buy a coffee for a friend”.

Once the recipient views the gift, Starbucks immediately emails the gift-giver the following message: "Thanks for sending [recipient] a $5.00 USD Starbucks Card e-Gift through the tweet-a-coffee program. Your friend has viewed it and will soon be enjoying their favorite beverage (and thinking what a nice person you are)”.

The recipient can redeem the $5 e-gift card at any restaurant, by phone, printing it out or by loading it to their Starbucks mobile app. This original way of gifting is only available in the US, however they are looking at bringing it to other countries in the foreseeable future.

They are also giving away $5 gift card only for the first 100.000 gift-givers using a Visa Card (until Nov. 6), courtesy of Visa and Starbucks.

It can be used between the closest friends and also between people who do not even know each other in person but they are connected by the social network in some way.

The concept of e-gifting by Twitter is completely revolutionary; no company has used this platform before in this way. This is a pretty big deal, just thinking of the potential if every company used twitter as a distribution channel. Worldwide business opportunities would expand exponentially.

Are we in the edge of change? Who knows…

Brainstorming

Autora: Almudena Gómez Aláez 

El braingstorming aplicado al marketing de servicios puede tener muchas aplicaciones sobre todo a la hora de generar un nuevo servicio o mejorar uno ya existe, porque a una persona sola quizás no se le podría ocurrir tantas ideas que a un conjunto. Por ejemplo si quisiéramos mejorar los servicios que puede prestar un hotel.

El brainstorming o lluvia de ideas es una técnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor número de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones.

El Brainstorming es una técnica de creatividad, y como tal su objetivo fundamental es idear una solución a un determinado problema, o mejorar las soluciones existentes.

Composición del grupo: 

El Director

Es la figura principal y el encargado de dirigir la sesión. Debe ser un experto en pensamiento creador. Su función es formular claramente el problema y que todos se familiaricen con él. Cuando lo haga, debe estimular ideas, hacer que se rompa el hielo en el grupo. Es el encargado de que se cumplan las normas, no permitiendo las críticas. Debe permanecer callado e intervenir cuando se corte la afluencia de ideas, por lo que le será útil llevar ya un listado de ideas. Su función también será el que todos participen y den ideas, conceder la palabra. Además, es la persona que da por finalizada la sesión. Posteriormente, clasificará las ideas de la lista que le proporciona el secretario.

El Secretario

Registra por escrito las ideas según van surgiendo. Las numera, las reproduce fielmente, las redacta y se asegura de que todos estén de acuerdo con lo escrito. Por último realizará una lista de ideas.

Los Participantes

Pueden ser habituales o invitados, y miembros o no de la empresa. Su función es producir ideas. Conviene que entre ellos no haya diferencias jerárquicas.

Fases de la aplicación:

El proceso de Brainstorming se desarrolla en las tres fases de aplicación que se describen a continuación:

Descubrir hechos:

- Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar.

- El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta.

- Precalentamiento: se comienza la sesión con una ambientación de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia.

- Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisándolo y clarificándolo. A continuación se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentación. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aquí es importante la utilización de análisis, desmenuzando el problema en pequeñas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido.

Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):

- Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas. Además, es

útil cuando se ha trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas serán ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.

- Clausura de la reunión: al final de la reunión, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al día siguiente se le pedirá una lista de ideas que les puedan haber surgido.

- Se incorporan las ideas surgidas después de la reunión.

Descubrir soluciones:

- Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen más interesantes.

- La selección se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son válidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea.

- Se seleccionan las ideas más útiles y si es necesario se ponderarán. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categorías (tarea que corresponde al director).

- Presentación de las ideas seleccionadas: se presentan de forma atractiva, ayudado de soportes visuales.

Os dejo un vídeo, de cómo se aplica el brainstorming a una cadena hotelera.