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martes, 17 de diciembre de 2013

STEVE BALLMER Y SUS DEVELOPERS! DEVELOPERS! DEVELOPERS!

Autor: Sergio de Castro
Twitter: @seergiooDC

Pocos conoceréis a Steve Ballmer. Ni yo mismo hasta hace pocos minutos sabía quien era. Pero cuando pones su nombre en Google y lo primero que te aparece es la palabra Microsoft al lado ya te da por pensar que es alguien importante.


Steve Ballmer, nacido el 24 de Marzo de 1956 en Detroit, destaca por haber sido un gran empresario, pero más todavía por haber sido el director ejecutivo de la empresa informática Microsoft Corporation durante 33 años seguidos (dejó la empresa en Agosto de este mismo año).

A pesar de que Forbes lo sitúa a la cabeza de los peores CEOs a nivel mundial por su supuesta incompetencia para dirigir la compañía y por los errores que ha cometido, a Steve Ballmer se le puede atribuir algunos logros cuanto menos interesantes:

·         Aumento en 50 billones de $ los ingresos de Microsoft durante su mandato.
·         Construyó Xbox.
·         Lanzó Bing, el segundo buscador más importante, detrás de Google.
·         Introdujo a Microsoft en la “nube”.
·         Reestructuró la empresa entorno a la estrategia “One Microsoft”.

Entre todo lo anterior, lo más destacable es que Ballmer amaba a la empresa y a sus empleados, el vivía para Microsoft. La pasión del director ejecutivo a favor de sus desarrolladores, como podemos ver en el siguiente video, es lo que marca realmente la diferencia entre un buen y un mal servicio, entre gestionar un adecuado marketing interno y descuidar uno de los activos más importantes de una empresa, sus trabajadores.



miércoles, 11 de diciembre de 2013

Caso práctico empresarial “FARMANOVA” en la Facultad de Comercio y Gestión

Hoy ha tenido lugar la discusión del caso práctico empresarialFARMANOVA” en la Facultad de Comercio y Gestión de la Universidad de Málaga.
Esta actividad se enmarca dentro de un Proyecto de Innovación Educativa de la Universidad de Málaga que promueve el aprendizaje mediante la utilización de casos prácticos de empresas y con una visión interdisciplinar.

En el acto han participado más de 200 alumnos del Grado de Marketing e Investigación de Mercados. Además han asistido 6 profesores: Benjamín del Alcálzar, Alberto López Toro, María Dolores García, Fuensanta Galindo, José María de la Varga y José Luis Ruiz de Alba que forman parte del citado Proyecto.

No se ha tratado de una conferencia sino de una clase con ponente invitado que en esta ocasión ha sido D. Ignacio Pérez, Director de Marketing de Farmanova que es una cooperativa de distribución  farmacéutica de segundo grado, que integra a 9 cooperativas de primer grado. En total Farmanova tiene una facturación de más de 1.100 millones de euros, con más de 1.000 empleados y que engloba a más de 5.000 Farmacias, lo que suponen un 25% del total de Farmacias de España.
Ignacio Pérez (director de Marketing de Farmanova), el profesor José Luis Ruiz de Alba,
Marta Maldonado y Alba Martín (alumnas colaboradoras del caso)
Los alumnos habían trabajado previamente a fondo de forma individual un documento que es un caso práctico denominado “Farmanova” de más de 30 páginas en el que se abordaban aspectos del sector farmacéutico; también análisis de las operaciones; de la comunicación comercial; de dirección y estrategia, de la gestión de Producto y Precio así como del Marketing de Servicios.

Además como preparación para esta sesión de hoy, los alumnos de la asignatura de Marketing de Servicios acudieron en dos grupos, los días 19 y 20 de noviembre a la sede de Cofarán que es una de las 9 cooperativas de primer grado integrantes de Farmanova. Allí, de la mano de D. Emilio López y D. Fernando Barrau, pudieron tener una sesión formativa en la que discutieron el sector, la distribución, el catálogo de servicios y posteriormente visitaron las instalaciones para analizar la logística de almacenamiento y transportes de productos farmacéuticos para más de 850 oficinas de farmacia.

Durante la sesión de hoy, los alumnos han abordado más de 25 cuestiones que previamente habían trabajado a fondo. Entre otros temas se ha analizado el proyecto Farma Touch y su estrategia en redes sociales; el sector farmacéutico desde el punto de vista de la distribución; los retos de las Oficinas de Farmacia; la importancia de los servicios en un sector que está bajando ventas y perdiendo márgenes y no puede manejar la variable precio; la posibilidad de lanzar marcas de distribuidor; la coordinación interfuncional así como importancia de la implementación de las decisiones. También se han abordado algunas de las actitudes que espera el mercado laboral de los profesionales del Marketing.

El caso ha sido preparado por el profesor José Luis Ruiz de Alba con la participación activa de dos alumnas: Marta Maldonado y Alba Martín, y también con la colaboración de otros alumnos: Miguel Angel Jiménez Bueno, Daniel Caviasca, Victoria María Iglesias Moura, Nuria Cuevas Blanco y Alejandro Martínez Morilla.

Aquí pueden ver fotos del caso:

lunes, 9 de diciembre de 2013

La Ergonomía en el Marketing

Autor: Antonio Godoy Arroyo y  Carlos Almeida Fdez. Galiano

La ergonomía es una corriente multidisciplinaria y científica basada en las interacciones generadas entre los humanos y otros elementos de un sistema en particular para un uso correcto y cómodo.

Si tenemos en cuenta esta afirmación y le sumamos que toda disciplina científica que se precio debe de estar al servicio del ser humano, y evolucionar con el para adaptarse y satisfacer las necesidades a lo largo del tiempo. 

Llegaremos a la conclusión de que la ergonomía deber de ser una ciencia utilizada por el ser humano y para el ser humano.

De esta manera el Marketing Ergonómico, sería el encargado de diseñar sistemas de productos o ambientes que tienen que ser aceptados por el mercado, o lo que es lo mismo el ser humano.

Por lo tanto si desde las herramientas de trabajo, los programas informáticos o incluso los puesto de trabajo en si mismosse hacen para las personas, sería lógico pensar que, como mínimo, se deberían de tener en cuentaa las personas en la fase de diseño del producto.

Si en las oficinas se adaptan las sillas para que no produzcan dolores de espalda en las salas de espera, los programas informáticos tienen una interfaz sencilla y agradable, ¿no sería lógico pensar que los servicios también debería de contar con los benéficos de la ergonomía?. Y concretando aún más, ¿deberían aplicarse los principios de ergonomía también al cliente interno?. 

Lógicamente la respuesta es sí, y no sólo eso, si no que desde hace mucho tiempo se lleva haciendo.

Ejemplos de esto pueden ser las guarderías que tienen algunas empresas para los padres que no pueden dejar a sus hijos solos, o las bajas por maternidad, y más recientemente por paternidad. Otras empresas ofrecen salas de ocio para sus empleados, o bebidas y snacks gratuitos.

Como podemos ver la Ergonomía en el Marketing existe desde hace mucho, y no sólo eso, sino que se ha convertido en una herramienta fundamental para que muchas empresas aumenten la productividad y el bienestar de sus empleados.



jueves, 28 de noviembre de 2013

Creación de Valor Compartido

Autores: Sara Pérez Valderrama, Carmen Expósito Lara, Marina Pérez Gonzalez y José Frías Ocete.

Twitters: @sarita_p, @josefrias87 y @mariniita192

(Carmen Expósito, Sara Pérez, José Frías y Marina Pérez
exponiendo en clase un artículo de la Creación
de Valor Compartido)
La creación de valor compartido podemos decir que es consecuencia del gran crecimiento de las necesidades de la sociedad. Esto crea un gran coste para la empresa a la hora de adaptarse a estas necesidades. Además a la misma vez tienen que tener en cuenta la responsabilidad social corporativa, por esto, una empresa necesita una exitosa comunidad para crear la demanda de sus productos, para proporcionar bienes públicos, trabajo y oportunidades.

Con el valor compartido se da lugar a la creación de empresas híbridas, es decir una mezcla de empresas lucrativas y no lucrativas. Esto da lugar a que las empresas se preocupen por la sociedad para mejorar la responsabilidad social corporativa y a la misma vez que aumentan esto se reducen costes en la empresa, es un beneficio para ambos, tanto para la sociedad como para la empresa y su imagen. Para una empresa , el punto de partida para la creación de este tipo de valor compartido es identificar todas las necesidades de la sociedad , los beneficios y los daños que son o podrían ser incorporados en los productos de la empresa.

  • Creación de valor para los proveedores: Nestlé, ayuda a proveedores de África  y América Latina ,para ellos Nestlé proporciona asesoramiento sobre las prácticas agrícolas, garantiza préstamos bancarios, y ayuda a proteger las plantaciones con pesticidas y fertilizantes. Con esto se consiguió mayor rendimiento por hectárea y calidad de producción.
  • Creación de valor para los empleados: Johnson & Johnson pone en marcha diversos programas para ayudar a sus empleados a dejar de fumar. Se consiguió una reducción de los fumadores en dos tercios, lo que supuso un ahorro para la compañía de 250 millones $, es decir, un retorno de 2.71 $ por cada dólar gastado en los programas de salud.
También miramos la evolución del valor añadido para el capitalismo y nos invita al optimismo, como :
  • Nuevas formas de desarrollo de productos
  • Nueva forma de presentación de servicios
  • Creación del valor social
  • Conexión entre la empresa publica y la privada
  • Nuevo enfoque para los recortes en todos las disciplinas


miércoles, 27 de noviembre de 2013

Artículo de Michael Porter (traducción al español)

Autor: Pablo Toré

El sistema capitalista está atrapado. En años recientes los negocios se han visto cada vez más como una mayor causa de problemas sociales, medioambientales y económicos. Se percibe que las empresas prosperan a expensas de una comunidad más amplia.

Peor aún, mientras más se asemejan a la RSC las empresas, más se les culpa por los fallos sociales. La legitimidad de los negocios ha caído a los niveles más bajos que jamás se han visto. Esta bajada en la confianza en los negocios hace que los líderes políticos establezcan normas que quebrantan la competitividad y frenaban el crecimiento económico. La economía está atrapada en un círculo vicioso.

Una gran parte del problema se encuentra en las compañías en sí, que siguen atrapadas con un planteamiento atrasado en cuanto a la creación de valor que se ha surgido en las últimas décadas. Continúan viendo la creación de valor de forma  equivoca, optimizando el rendimiento a corto plazo e ignorando las necesidades más importantes del cliente y las influencias que determinan el logro a largo plazo. ¿Cómo si no iban las empresas a ignorar el bienestar de sus clientes, la destrucción de los recursos naturales tan vitales para sus negocios, la viabilidad de los proveedores, etc.? ¿Cómo si no iban a pensar las empresas que simplemente cambiando las localizaciones con menores rentas era una “solución” a los retos competitivos?  El gobierno y la sociedad civil han empeorado el problema al intentar solucionarlo a expensas de las empresas. Las presuntas prestaciones entre la eficiencia económica y el progreso social se han institucionalizado en décadas de decisiones políticas.

Las empresas deben tomar el mando e unir a los negocios y la sociedad una vez más. Mientras que la mayoría de las compañías se mantienen atrapadas en una mentalidad de “responsabilidad social” en la que los problemas socio-políticos son la periferia, no el núcleo.

La solución es el principio de VALOR COMPARTIDO, crear valor económico de tal forma que también se cree valor para la sociedad, solucionando sus necesidades y retos. El valor compartido no se trata de RSC, filantropía o ni siquiera sostenibilidad, si no que se trata de una nueva forma de conseguir éxito económico. Creemos que puede llegar a ser la próxima transformación de pensamiento empresarial. Muchas empresas son las que ya lo están practicando: GE, Google, IBM, Intel, Johnson & Johnson, Nestlé, Unilever, Wal-Mart…

La Orientación al mercado

Autor: José María Ruiz Valderrama

No hace tanto tiempo, todo en la empresa giraba en torno a las ventas. Todos los esfuerzos del marketing iban dedicados a que el cliente se adaptase el producto que vendían. Con el paso del tiempo, la globalización, el aumento de la competencia, los avances tecnológicos y un consumidor cada vez más informado han cambiado este enfoque. Hoy en día la empresa debe tener constancia de las preferencias de los clientes y dar respuesta. Ahora es el producto el que se adapta al cliente.

La orientación al mercado da un paso más, no sólo se centra en el cliente, también tiene en cuenta a la competencia, distribuidores y entorno de la empresa (stakeholders), haciendo de este concepto  un objetivo de toda la organización y no sólo del departamento de marketing.


Por lo tanto las diferencias entre el marketing tradicional y la orientación al mercado se resumen en:
  • El marketing tradicional se enfocaba en el cliente, el nuevo concepto tiene en cuenta a todos los Stakeholders de la empresa.
  • El marketing tradicional está orientado a la acción y se basa en las cuatro “pes”, en el caso del marketing de servicios siete “pes”, mientras tanto el nuevo concepto trabaja con la cultura-información-análisis-acción.
  • El marketing tradicional quedaba confiado al departamento de marketing mientras que la orientación al mercado implica a toda la organización.

Si atendemos a los grandes autores sobre el tema encontramos la siguiente definición para la orientación al mercado:

“Consiste en la generación de información del mercado, a cargo de toda la organización, acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes; la diseminación de dicha información a todos los departamentos; y el diseño e implantación de acciones de respuesta por parte de toda la empresa” -Kholi, Jaworski y Kumar (1993).

Por lo tanto no se trata simplemente de implantar una cultura de marketing interno, si no que representa un conjunto de procesos relativos al sistema de información, la toma de decisiones y su ejecución con la ayuda de toda la organización.


Proceso de orientación al mercado:

1) Obtención y generación de información del mercado. La organización genera información acerca de las necesidades y preferencias actuales y futuras de clientes, miembros del canal, competencia, organismos gubernamentales y en definitiva todos aquellos entes del entorno de la empresa. Sobre esta información la empresa espera crear una ventaja competitiva.
Tal actividad debe ser llevada a cabo por todos los departamentos de la empresa, ya que cada unos mantiene una relación especial con los agentes del mercado.

2) Difusión interna de la información. Toda esta información debe ser conocida y compartida por todos, diseñando e implantando procesos de comunicación formales y estimulando los informales.

El valor de la información generada sólo es maximizado cuando interrelaciona a los miembros de todas las funciones de la empresa con el fin de facilitar su acción de respuesta.

3) Diseño e implantación de acciones. Gracias a la información y al trabajo de toda la organización se puede generar la oferta que se adecue a las necesidades detectadas, las estrategias de la competencia y los factores ambientales.  

La responsabilidad en el desarrollo y puesta en práctica de la respuesta al mercado debe ser, por tanto, asumida por toda la organización en un proceso que, a partir del conocimiento del mercado y de su diseminación por toda la organización se adecue, de forma rápida, flexible, eficaz y eficiente a las necesidades y preferencias de los consumidores.

El objetivo final de la orientación al mercado es conseguir una ventaja competitiva que perdure en el tiempo para la empresa y generar valor para el consumidor y la sociedad en general.

A continuación tenemos un ejemplo de test para analizar la orientación al mercado de las empresas:
Antes de terminar decir que, la generación de información útil, su difusión por la organización y la ejecución de acciones de respuestas para el mercado no es solo cuestión de las empresas, hoy en día los propios países están realizando grandes esfuerzos por establecer sistemas de inteligencia económica* que ayuden a la competitividad, la influencia y la imagen de marca de los estados y sus empresas en el ámbito creciente de la internacionalización, no obstante el tema es aun reciente aunque pocos dudan de la importancia de la obtención, procesamiento y adecuado uso de la información.


martes, 26 de noviembre de 2013

Customer orientation of service Employees

Author: Agustin Asan
Follow me: @AgusAsan
University of Malaga
Grado en Marketing e Investigacion de Mercados
Professor: Jose Luis Ruiz de Alba

Agustín Asan exposing in the class of
Services Marketing , an article on COSE
Service success through customer-oriented employees?

The employees’ level of customer orientation is considered an important leverage for service firms’ economic success.
Review of literature on customer orientation of service employees

It is well established among marketing theorists that firms which focus their activities on the needs of their customers, i.e. behave in a customer-oriented way, perform better than those companies that do not.

In the context of service quality research, it has been demonstrated that the behavior of service employees affects the customer’s perception of the service.

(Kelley, 1992). He proposes and empirically tests a conceptual framework of COSE determinants, including organizational constructs such as organizational climate and socialization, as well as personal constructs such as motivational effort and direction.

(Brown, 2002) COSE is composed of: a needs dimension, which covers the employee’s belief that he or she can fulfill customer’s wishes; and an enjoyment dimension, which represents the extent to which the employee enjoys interactions with customers.

(Donavan,2004) COSE consists of five dimensions, entitled “need to pamper”, “need to read the customer”, “need for personal relationship”, “need to deliver”, and “need to communicate”

(Hennig-Thurau and Thurau, 2003) define COSE as the employee’s behavior in person-to-person interactions and suggest a three-dimensional conceptualization of COSE. They introduce three COSE dimensions, entitled:

-          an employee’s customer oriented skills
-          his or her motivation to serve customers
-          his or her self-perceived decision-making authority

An employee can only behave in a fully customer-oriented sense if all dimensions exist.
It is important to note that the conceptualization of COSE implies that all four dimensions (employee´s technical skills, social skills, motivation, and decision-making power) are indispensable to a certain extent to enable employees to behave in a customer-oriented way.

The employee’s technical skills refer to the knowledge and those technical or motor skills which a service employee must possess.

The concept of social skills focuses on the service employee’s ability to take the customer’s perspective during interactions.
Specifically, such perspective taking can take place visually (i.e. the employee
understands what the consumer sees and perceives), cognitively (i.e. the employee understands what the consumer thinks), and emotionally (i.e. the employee understands what the consumer feels).

Regarding the motivation dimension of COSE, the employee’s motivation to servecustomers consists of three elements, namely: a positive valence of customer-oriented behavior and the consequences associated with such behavior on the part of the employee; the employee’s self-perception of being able to behave in a customer-oriented way; and his or her expectations of reaching the desired outcome through engaging in such behavior.
Motivation is essential for the employee’s transformation of social and technical skillsninto customer-oriented behavior.

Finally, the employee’s self-perceived decision-making authority corresponds to the extent to which service employees feel authorized to decide on issues that concern customer’s interests and needs. Self-perceived decision-making authority is related to the empowerment, concept intensively discussed in the services literature which, however, refers to the “objective” authority an employee has been given by the organization, whilendecision-making authority is seen as a subjective concept. As with motivation, decision-making authority is needed in order to transfer an employee’s skills and intention to treat customers in a friendly and competent way into actual behavior.